企業(yè)培訓成本在提高，而人才流失的現(xiàn)象卻仍然無法遏止,這已經(jīng)成了許多企業(yè)難以破解的難題。其實，過分地追求培訓設(shè)資的回報往往會使培訓走入誤區(qū)。在人力資源開發(fā)和管理中該如何為培訓定位呢？考察一流企業(yè)如寶潔、摩托羅拉等的培訓經(jīng)驗，就會發(fā)現(xiàn)：培訓正在從“費用”演變?yōu)椤巴顿Y”進而演變?yōu)椤案＠薄?

對不少企業(yè)來說，培訓成了“雞肋”：投資培訓吧，可以吸引人才，又是企業(yè)需要，但是培訓后人才流失怎么辦？這種在培訓上患得患失無疑是眾多企業(yè)的一塊“心病”。時下我國很多企業(yè)對干部和員工的培訓還沒有擺在應(yīng)有的位置上。據(jù)統(tǒng)計，我國數(shù)千萬家的企業(yè)經(jīng)營管理人員，每年培訓量不足1％；國外企業(yè)包括中小企業(yè)每年投入再學習的支出最低為公司薪資總額的3％，而我國大中企業(yè)對此的支出平均不足0.5％。一些企業(yè)犯了“急功近利”癥，他們只看到眼前的利益，而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展后勁，心疼培訓經(jīng)費的投入，對員工重使用，輕培訓提高。有的企業(yè)雖然有心投資對員工進行培訓，但又苦于沒有管理和約束手段，擔心員工一旦具備了較強的專業(yè)技術(shù)水平，又反過來向企業(yè)提出過高的薪酬要求，如達不到目標，就會“跳槽”到其它企業(yè)，所以權(quán)衡利弊，還是下不了決心讓員工參加培訓。

而愿意培訓的企業(yè)又過分的追求培訓的投資回報率，似乎企業(yè)既然將培訓視為一種投資，當然就得要求有很高的“投資回報率”。我們經(jīng)常在一些管理類報刊及書籍中看到下述的提法：“由于針對員工培訓，生產(chǎn)率提高了20％，員工流失率降低了30％”等等。這些數(shù)據(jù)僅僅是從企業(yè)的角度來分析的，只考慮了培訓對企業(yè)的回報甚至只是當期的回報。如果換一個角度，把培訓視為工資、獎金一樣的勞動報酬，那就不會斤斤計較于回報率多少的問題。其實培訓作為一種投資當然要計算效益核算成本，但我們應(yīng)站在全社會的角度來思考這個問題，即企業(yè)作為社會的集體成員應(yīng)該為社會中的單個成員提供培訓，而不必擔心其收益和員工的流失。員工培訓后的跳槽對于每個企業(yè)的機率大體是相等的，無論跳到哪家企業(yè)，總體上還是企業(yè)獲益，社會獲益。

現(xiàn)代人力資本理念當中，針對企業(yè)，培訓更是一種企業(yè)福利，如同每個員工都有享受養(yǎng)老保險的權(quán)利一樣，每個員工也都有享受培訓的權(quán)利；針對社會，培訓更是一種社會福利，如同企業(yè)贊助公益活動、倡導(dǎo)社會公德一樣，每個企業(yè)都有責任努力提高每一個作為社會一員的員工的生存技能。外企不光待遇是令人羨慕的，其裁員也相對容易得多，其主要原因是由于外企對員工的培訓投資很大，再加上積累的實際工作經(jīng)驗，員工可持續(xù)就業(yè)能力相當強，不愁離開企業(yè)找不到飯碗。而相反，國有企業(yè)裁員時卻往往顧慮重重。大多員工在企業(yè)幾十年只是從事重復(fù)性的低技能的工作，企業(yè)沒有給予培訓深造機會，更沒有為他培養(yǎng)可持續(xù)的就業(yè)能力，員工一旦離開企業(yè)，再就業(yè)時就會面臨重重困難。

而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把培訓作為一種福利，認為培訓福利化是人力資本理念的一大創(chuàng)新。同時，許多職業(yè)經(jīng)理人也日益認識到，培訓是提升自我競爭力的手段之一，是豐富自身內(nèi)涵的必要過程，因而對培訓的要求和呼聲也與日俱增。培訓是最大的福利，這是一種全新的觀念，這充分說明，歷經(jīng)市場經(jīng)濟的洗禮，廣大管理人員切身體會到，自身素質(zhì)的提升對創(chuàng)業(yè)的極端重要性。知識改變個人及企業(yè)命運的觀念已深入人心。

培訓福利化的觀點有利于我們?nèi)婧驼_的認識跳槽問題。一位來自某國企的人事總監(jiān)對此有自己的看法：“我們認為員工不會終生都在一個地方工作，所以無論他們在這里，還是他們離開，我們都會盡力為他們提供幫助�！边@包括為員工提供新的培訓及發(fā)展機會。事實上，很多跨進公司的優(yōu)秀人才將來終究會離開公司。如果他們是出類拔萃的人才，而且他們跳槽是為了學到更多新東西，那么一味地強留他們也不見得對公司有利。倒是保持良好關(guān)系卻一定對公司有利，因為他們也許會決定回到原單位，回來的員工會對公司更加忠誠。就算他們?yōu)槠渌拘Я�，他們也是代表著公司形象的�?/P>